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调查研究
智慧转型:如何重塑银行业运营模式
发布时间:2017-10-30 17:12:30 | 浏览次数:


中国银行业正在经历深刻变革,较好的技术基础使中国银行业有可能在运营的智慧化上实现弯道超车。同时,中国客户对移动互联网的接受和依赖程度加大,“互联网+”时代涌现出各种金融服务形态和竞争主体,监管对银行快速准确甄别客户信息和防控经济案件提出更高要求,以及大数据、云计算、人工智能等技术创新在中国各行业广泛应用,这四大趋势的形成也正在推动中国银行业运营从集中化直接向智慧化迈进。

银行运营活动:三层体系构成核心要素

商业模式解决的是“做什么”的问题,从客户细分,到产品、渠道、区域的演进。而运营模式解决的是“怎么做”的问题,负责产品的服务交付和业务的落地处理,支撑商业模式的实现。以此为基准,秉承“以客户为中心”的理念,银行的“运营活动”可以被归纳为三层体系,即接触层、交付层和管控层,这三层体系共同构成了运营活动操作和管理的核心要素,具体如下图所示。 

图1:银行“运营活动”的三层体系:接触层、交付层、管控层

“运营板块”是运营活动在价值指导下不断专业分工的结果,原本嵌入于各个业务条线与职能中的交付层处理类活动逐步聚合,并转移至运营板块,包括后台的大多数操作活动和中台的部分标准化作业(如标准化贷款审批操作等)。同时,因为与中后台交互需求的增加和多界面统一管理的要求,接触层活动的运营管理也逐步转移至运营板块。运营板块范畴越大,内部整合能力和资源配合程度越高,推动运营变革的力度越强、效果越大。

重塑运营体系:进入智慧化发展阶段

从起步开始,海外银行运营转型经历三个阶段:从“集中化”驱动的1.0,到“精益化”驱动的2.0,目前正在迈向3.0“数字化、智慧化”阶段。运营转型既是大势所趋,也将为银行在成本节约和创造收益方面创造巨大的价值。2016年国内五大行、全国性股份制银行的平均成本收入比为29.3%,而城商行的平均成本收入比则高达34.2%。以一家中型全国性股份制银行为例粗略估算,假设其年营业收入为1000亿元,若运营转型可将成本收入比下降一个百分点,则意味着增加约10亿元的利润。

基于这样的环境和价值驱动因素,中国银行业运营转型不仅要考虑海外银行关注较多的交付层和管理层,也要考虑接触层,以满足中国消费者的需求变化,实现运营为业务发展搭台。而在交付层和管理层的转型上,可以考虑云技术、大数据的应用,力争直接进入智慧化运营阶段。

接触层:线上化、定制化、打造“定制体验”。客户和银行的接触界面及触点趋向多元化,打通线上全流程,支持更多业务迁移到线上渠道是大部分银行过去的建设重点,除了渠道线上迁移外,传统的线下渠道也将越来越具有“线上”形态,呈现无纸化、电子化趋势。具体体现在,运用指纹、人脸影像、电子签名、电子印章等技术突破纸质、人工基础的客户交互,将线下手工流程转移至线上,提高流程效率、优化客户体验,同时也可以为后续的处理工作省去资料流转、录入等环节,提高数据质量。马来西亚RHB银行下属的Easy Bank是流程线上化创新的典范,通过在网点柜面内引入无纸化系统,实现了零售业务线下的100%无纸化电子流处理。此外,未来线上线下渠道越来越融合,客户在任一渠道触点开启流程,可以随时切换至其他渠道完成完整的流程操作。保证线上线下流程的无缝衔接和一致的卓越体验愈加重要,这要求银行对各界面和触点进行统一管理,而目前的管理较分散。今后运营作为银行的大管家要在其中发挥为业务线搭台、统筹管理的作用,同时梳理对系统的具体需求。

交付层:自动化、集约化,实现“高效处理”。伴随客户旅程的数字化渗透和技术创新的不断突破,未来服务交付层将逐步转变为“智慧工厂”,在风控合规的基础上,实现作业处理的高度自动化、集约化,操作尽量直通完成,而人工服务逐步转变工作重点,将高端服务作为主要工作,只作为满足高价值客户的要求而需要人工处理的业务。

“自动化”:过去电子流的工作方式主要是前台通过影像扫描设备和系统,将纸质文件信息传送至后台作业中心进行切片、人工录入和后续处理。未来随着线上业务占比的大幅提高和前台流程数字化的渗透,前后台直通式、自动化作业处理将成为重要方向。直通应该成为第一考虑,之后才是机器人处理。机器流程自动化RPA技术在国内银行运营中的应用需更多关注在无法通过系统实现自动化、或机器人处理成本优于改造系统实现自动处理的人力密集型活动领域,应综合考量操作效率、成本投入等因素之后做出规划和布局,不能盲目投入。

“集约化”:对于无法直通化和机器人作业的处理活动,过去国内领先银行主要通过在全国或者省域层面建立物理作业中心,实现规模效应;各物理中心之间自成体系,负担自身范围内的业务。但物理集中在推进的过程中面临两个关键挑战:一是对于专业类中心,定位于处理特殊化和专业化工作(如国际业务单证处理),对人才专业能力要求较高。二是建立大型物理中心,在内部人员调配上面临较大阻力。“集约化”不再一定需要物理上的集中,作业资源的共享和调配可以通过“逻辑集中”的方式实现。即使在现有作业人员物理场所不变的情况下,也可以通过搭建共享的运营管理平台,使得不同地域、不同层级机构的运营资源可以相互支援提供支持。国内已有大型银行开始尝试建立“一体化云生产平台”,在保持部分二级分行运营人员“人不动”的情况下,充分打通跨地域、机构层级的运营资源,实现“逻辑上”运营大集中。

管控层:云端化、数据化,强化“智慧管控”。管控层是整个运营平台的“神经中枢”,在接触层和交付层转型的驱动下,管控层的功能也将由运营风险控制为主向任务管理、风险控制、数据分析与反馈的综合功能转变,实现“云端化”和“数据化”。

“云端化”:管理云端化建立在交付层直通化和云端化的基础上,旨在通过资源组合方式的优化和资源投入的统筹安排,提高运营体系的整体效能,滴滴打车就是典型的“云平台”案例,其需求统筹、精准撮合、闭环管理、驱动优化是云平台运转的核心特点。在银行业,运营管理“云平台”的高效运转,需要具备三个关键功能要素:作业服务撮合、信息跟踪分析和统筹管理。首先,平台需建立明确的作业准入规则、交付标准、撮合规则,以实现作业服务的有效撮合。其次,在云平台上需建立信息跟踪和分析的管理模块,集中管理作业指令和数据,保证所有作业流“一个源头、统一接入标准”,并对作业和服务的交付信息闭环跟踪。最后,统筹管理机制至关重要,包括基于平台作业需求预测和产能规划的容量管理机制等。此外,平台在对各区域作业规则进行统一扎口管理的同时,需要确保各区域政策传导的及时性,使平台能够对外部监管要求的变化及时响应。 

图2:运营管理“云平台”的高效运转需要具备三个关键功能要素

“数据化”:运营云平台积累了前后台广泛的渠道、客户、作业数据,通过运营数据的分析为前台接触层的渠道与服务优化提供输入和反馈,同时借助数据挖掘和机器学习等技术,为部分非规则主导型的任务操作赋予“大脑”,实现智慧化管理。

转型策略:打造运营核心竞争力

运营转型是持久战。海外领先银行在运营转型的道路上都已经历了二三十年的努力。为保持转型的良好势头并专注于核心领域,建议银行运营转型做好五方面工作:

其一,确立运营目标,规划转型蓝图。作为运营转型的开篇和关键,确立转型目标是指导变革有序开展的必要基础。规划目标运营模式和转型路径,确立增长战略方向,在全行上下统一认识、统一步伐。

其二,前后台分工进一步深入。将仍保留在业务条线或职能条线内部的“交付层”运营活动划转至运营板块,同时实现对“接触层”的多界面的运营统筹管理。

其三,流程优化与云平台建设同步。采用分批实施的方法开展端到端流程优化,确定流程准入标准,建设云平台,设置需求和供给端的简单撮合规则。后期通过数据积累,逐步更新优化撮合规则。

其四,积极打好转型变革基础。通过“90天冲刺小组”方式打造敏捷组织和文化,建立协调机制,逐步识别和培养变革管理人才。

其五,试点优化,创造动力、释放资金。找准“速赢领域”,以尽快见到早期效果,提升全行对运营转型的信任与重视。并以此带来的成本节省或销售提升为转型投资释放资源,获取转型资金。

文/何大勇  波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理

陈本强 波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理

程轶  波士顿咨询公司董事经理

 
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